Впечатления от прочтения книги “Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России” Евгения Бутмана
Книга сама по себе очень примечательная. Мало того, что она автобиографична (что придает дополнительный шарм и некоторую самокритичность), так еще и приподнимает вуаль тайны, которой окутан отечественный (да и не только) ритейл. Ритейл – это розница, если по-русски.
Читается книга на одном дыхании как хороший триллер. Попутно читатель знакомится с неочевидными аспектами ведения ритейл-бизнеса в России, странах СНГ и Балтии, и даже в Европе. Но главное, к середине книги начинаешь себя соотносить с автором, переживать вместе с ним все те чувства, которые он испытывал по отношению к своему детищу. Очень рекомендую.
p.s.
Читая книгу, в голове почему-то вертелась цитата из кинофильма Брат-2: “Вы нам еще за Севастополь ответите”
p.p.s.
Ниже избранные цитаты из книги:
“Затем началась санация всей группы, также болезненная. Резались расходы, сокращались люди, укрупнялись отделы. Все подразделения подводились под жесткий бюджет. Во всей группе вместо трех разных информационных систем внедрялась «1С: Предприятие». Вольница закончилась. Романтика тоже. Начинался бизнес — прагматичный, жесткий, основанный на правилах и расчетах”
“Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг.”
“Когда продажи в Прибалтике сравнялись с украинскими, мы поняли, что организацию бизнеса в Украине пора серьезно пересматривать. Население Литвы и Латвии, конечно, побогаче украинского, но чтобы шестимиллионное население этих двух стран давало такой же оборот, как Украина с ее 46 миллионами жителей и пятью городами-миллионниками… Мы принялись давить на наших украинских партнеров, объяснять им, что надо работать по-другому, но все их ответы сводились к тому, что продавать больше невозможно. Мы же видели, что они просто не готовы к серьезному росту — ни ментально, ни организационно, ни финансово.”
“Было ощущение нереальности происходящего. Я попытался поспорить, но меня быстро укоротили. Здесь все решала Apple. Проводив гостей, я задумался. Вряд ли нас действительно могли тогда заменить, мы, по крайней мере, не видели таких вариантов. Но когда приходит свежий человек, кому-то кажется, что от него веет могильных холодом, кому-то — свежим ветром, а суть всегда одна и та же. Этот человек задается вопросом — кто тут работает? Вот эти ремесленники? Надо найти профессионалов. И все, в этот момент ваша судьба решена… Пока не появился Брендан.
Он мне напоминал медведя гризли — крупного, опасного, всегда готового напасть. Поначалу я чувствовал себя перед ним неуверенно — эдакой собачкой со звонким лаем. И тогда я тоже стал вести себя по-медвежьи. Не тявкать, а рычать, не кусать, а рвать, не нападать, а обрушиваться. Перед тем как ругаться, я давал гневу наполнить меня целиком, я как бы вставал на задние лапы и начинал реветь. Выходила эдакая схватка альфа-самцов. Брендан никого не признавал ровней и хотел быть главным на любой территории. А здесь главным был я, и я не дал ему меня победить. В какой-то момент мы поняли друг друга, Брендан стал со мной считаться и даже однажды при встрече похлопал по спине и сказал: «Привет, русский медведь!»”
“Можно долго перечислять, что и как мы делали для того, чтобы эффективно управлять нашей розницей. Скажу лишь, что 2007 год стал для нас годом выработки множества правил и процедур, в соответствии с которыми, в общих чертах, компания управляется до сих пор. Это правило ритейла — чем меньше в нем проявлений индивидуальности, чем больше роль процедур, тем лучше для бизнеса. Для нас это стало мировоззренческим скачком, вначале мы управляли магазинами в стилистике малого бизнеса. Мы вовремя осознали, что постоянно строим управленческую структуру вчерашнего дня, она не поспевает за нашим ростом. И чтобы преодолеть этот дефект, нам потребовалось «расширить сознание». Надо было строить структуру, которая легко расширялась и имела более высокую пропускную способность, чем требуется в данный момент. Это означало и больше инвестиций, а мы привыкли экономить ресурсы. От этой привычки тоже пришлось избавиться.”
“Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.
На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов — это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть — M-Store — имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.”
“Когда ищешь менеджеров на розницу, встречаешь два типа людей, и это проявляется в полной мере, когда даешь одну и ту же задачку. Вот есть магазин, он вроде бы нормально работает, есть продажи, но он убыточен. Что вы будете делать, чтобы его вывести в прибыль?
Понятно, что делать, когда в магазине грязно, продавцы пьяные, половина полок пустые, — нужно просто навести порядок. А когда в магазине все в порядке, а прибыли нет, то требуются тонкие настройки. Инструментов для этого масса. Но если у человека есть чутье и понимание, то он выдаст четкий рецепт, а если нет — станет перебирать все инструменты подряд.
Именно на такой задачке и определился наш выбор. Один кандидат был прекрасно подкован и на мой вопрос снисходительно говорил: «Вообще, обычно в таких случаях делают вот так…» — и рассказывал вещи, сильно напоминающие цитаты из учебников. Я замечал: «Хорошо, а вот в такой ситуации что вы будете делать?» И он тем же снисходительным голосом опять говорил: «В таких ситуациях обычно поступают вот эдак…»
У другого кандидата был и международный опыт, и работал он в немецкой сети магазинов премиум-мебели — у него было все, кроме умения четко и ясно формулировать ответы, он был явно не по части «поговорить». И при этом был не немцем, а датчанином и говорил с сильным датским акцентом.
Мы выбрали второго. Он показался нам боˊльшим трудягой. Нам и нужен был трудяга, а не теоретик. И как потом выяснилось, это было одним из самых правильных наших решений.”
“Наш опыт работы в Германии — как будто из анекдота про еврея, который славился своим чаем, а перед смертью, когда его спросили о секрете, сказал: «Главное, евреи, не жалейте заварки». Если вы начинаете бизнес в Европе, то «заварка» — это плата за вход. А точнее, за знания и опыт. Их можно приобретать самостоятельно, долго, мучительно, с потерями и затратами, а можно купить. То есть заплатить советникам, юристам, экспертам. Если плохой новостью является то, что вам придется на это потратиться, то хорошей — что этого добра там навалом. Бизнес-среда в Германии просто райская по сравнению с тем, что мы знали в России.
Еще до того, как вы начнете платить, некоторые важные знания вы получите даром. В любом муниципалитете, в том числе в небольших городах и пригородах, есть комитет поддержки малого бизнеса, где за вас сделают массу работы — предоставят юридические консультации, позвонят арендодателям, в налоговую и т.д., лишь бы вы открыли свой бизнес. Нам этого не требовалось, но то, что такая поддержка есть, лучше всяких деклараций показывает, как в стране относятся к созданию рабочих мест. Представить себе такое в России невозможно. Нам там никто никогда ни разу не помог.”
“Когда мы нанимали Патрика, то с самого начала увидели его готовность много работать. Он знал и умел в ритейле все, и прекрасно понимал, что такое стартап. Он говорил вещи, которые не могли оставить работодателя равнодушным: я помогу вам и заработать, и сэкономить.”
“Культура Sony не лучше и не хуже, чем культура Apple, она просто другая. Среди прочего она подразумевает подчеркнуто уважительное отношение к партнерам, что в Apple мы видели не часто. В Apple, как на войне, — все предыдущие заслуги оплачены вчера, а сегодня у тебя есть лишь новый шанс умереть. Подход Sony: поскольку мы теперь одна семья, то не важно, какие неудачи преследуют нас сегодня, завтра будет лучше.”
